Comment faire de la gestion des compétences un axe stratégique de la DRH pour s’adapter au nouveau contexte ?

Alors que le marché du travail est tendu, fidéliser les collaborateurs devient un enjeu crucial pour les entreprises. La direction des ressources humaines joue un rôle clé en mettant tout en œuvre pour accompagner chaque collaborateur à tous les stades de leur parcours dans l’entreprise. La gestion des compétences est alors un axe stratégique afin de minimiser le taux de turnover.

Comment gérer les compétences des collaborateurs à bon escient à l’aide des outils digitaux ? Quel avenir se dessine pour la gestion des compétences ?

Jacques d’Armaillé, directeur, apporte des clés de lecture à ce sujet prégnant pour les entreprises.

Contexte et enjeux de la gestion des compétences des collaborateurs

Les enjeux du marché du travail ont continué à fortement évoluer ces dernières années. Il existait déjà des difficultés de recrutement dans certains domaines ou pour certaines qualifications plus rares. Nous constatons aujourd’hui que la pénurie touche davantage de secteurs, y compris des emplois à plus faible qualification.

En parallèle, le comportement et les attentes des collaborateurs ont également évolué. Ils sont de moins en moins nombreux à envisager de réaliser toute leur carrière dans une seule entreprise. Ils sont davantage prêts à saisir des nouvelles opportunités plus en phase avec leurs aspirations professionnelles et leur équilibre personnel. 57% des salariés français prévoient ainsi une évolution professionnelle dans les deux ans (Baromètre 2021 de la fédération  nationale des CIBC). De nombreuses entreprises qui sont confrontées à un taux de turnover élevé ou à des difficultés de recrutement peuvent aller jusqu’à reporter certains projets, voire remettre en cause la pérennité de leur activité.

L’incertitude liée à ce contexte impacte aujourd’hui le pilotage des ressources humaines. Dans ce cadre, l’enjeu de la gestion des compétences prend une dimension nouvelle dans les entreprises. Il existe bien entendu la constante liée à l’accompagnement du changement dans les métiers, avec une dimension forte actuellement sur les questions de digitalisation. Mais il existe également un enjeu fort en matière de planification des ressources et d’anticipation de la disponibilité des compétences. Et, surtout, la gestion des compétences se repositionne comme un des leviers fondamentaux d’attractivité et de fidélisation vis-à-vis de collaborateurs plus attentifs que jamais à leur propre évolution et à leur qualité de vie.

Gestion stratégique des compétences

La gestion des compétences doit davantage se positionner dans la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui, un grand nombre d’entreprises est confronté à des difficultés de ressources, en qualité et/ou en quantité, pour mettre en œuvre des projets ou, tout simplement, pour fonctionner correctement. Par voie de conséquence, intégrer de façon réaliste à sa stratégie les leviers du capital humain (savoir-faire, savoir-être) veut dire :

• Dégager les moyens pour soutenir cette stratégie : outils de gestion, disponibilité de l’équipe des ressources humaines sur ces sujets ;
• Mobiliser les différents acteurs (CODIR, managers, collaborateurs) : le sujet de la gestion des compétences ne concerne pas uniquement la Direction des ressources humaines. En effet, si la Direction générale ne porte pas la problématique de la gestion des compétences, sa mise en œuvre sera forcément limitée.

Par ailleurs, la gestion des compétences doit être présente à chaque étape du parcours des collaborateurs dans l’entreprise : recrutement, intégration, formation, évolution professionnelle, mobilité, etc. Cette gestion passe par :

• L’identification des compétences des collaborateurs de chaque poste en s’appuyant sur des référentiels d’emplois adaptés ;
• L’évaluation que le collaborateur effectue de ses propres compétences et la manière dont il se projette pour la suite.

La rencontre de ces deux dimensions conduit de facto à bâtir des trajectoires professionnelles qui tiennent compte à la fois des besoins de compétences de l’entreprise et des attentes de chaque collaborateur. Ainsi, la prise en charge de l’évolution de leur carrière par l’entreprise, et la visibilité qu’elle peut en donner, peut devenir une vraie incitation pour les collaborateurs à s’inscrire plus dans la durée avec leur entreprise.

Pilotage des compétences

Dans ce contexte, il est nécessaire d’utiliser un maximum de données quantitatives et qualitatives disponibles pour que l’équipe des ressources humaines optimise le pilotage des compétences. Cela implique la collecte et l’analyse d’une grande quantité de données pour être efficace :

• Les informations génériques sur les emplois : compétences attendues, etc. ;
• Les mises à jour des situations individuelles des collaborateurs : rémunération, ancienneté, attentes formulées…

Maîtrise de la data RH

La maîtrise de la data RH, souvent éclatée dans différents supports (ERP, modules “maison”, tableaux Excel…), devient capitale. En effet, l’utilisation d’outils digitaux paraît aujourd’hui indispensable, surtout lorsque le périmètre comporte un nombre significatif de collaborateurs. L’enjeu pour la Direction des ressources humaines est alors de connecter les outils dédiés à la gestion des compétences avec ses autres outils (paie, formation, etc.), ainsi qu’au système d’information global. Par exemple, l’équipe de June Partners a développé un outil de collecte d’informations pertinentes sur les collaborateurs à partir de la DSN (Déclaration Sociale Nominative) de l’entreprise ; une fois ces informations récupérées, elles sont synthétisées et formalisées à travers des thématiques identifiées pour faciliter l’analyse.

En outre, l’évolution des compétences, associée au turnover et aux difficultés de recrutement impliquent d’être davantage dans l’anticipation :

• Globale au niveau de la disponibilité des ressources ;
• Individuelle au niveau de la gestion de carrière.

La DRH est une aide à la décision

Pour l’équipe des ressources humaines, il s’agit aussi de s’équiper et de s’organiser pour favoriser l’aide à la décision. Ainsi, l’intelligence artificielle peut être un moyen complémentaire aux outils digitaux pour :

• Gérer cette masse importante de données ;
• Dénicher des informations qui n’ont pas été identifiées dans un premier temps comme pouvant être utiles ;
• Modéliser en fonction des hypothèses des plans de succession et des schémas de trajectoires professionnels…

Même si les entreprises affirment que les collaborateurs sont au cœur de leurs préoccupations, la Direction des ressources humaines obtient difficilement des moyens pour les gérer. Les bénéfices de la gestion des compétences ne sont donc pas encore suffisamment mis en avant, voire promus par l’équipe des ressources humaines.

Lors de ses interventions, l’équipe de June Partners met en avant les bénéfices de la gestion des compétences auprès de la Direction générale. De plus, elle accompagne la Direction des ressources humaines dans l’adoption d’une posture au sein de l’entreprise. Celle-ci se traduit par :

• Appréhender les nouveaux outils et logiques de données ;
• Être proche des managers et des collaborateurs pour personnaliser le parcours de chaque collaborateur et anticiper les besoins en matière de compétences ;
• Mettre en lumière le retour sur investissement d’une telle stratégie pour obtenir le soutien de la Direction générale.

De fait, tous les moyens déployés pour gérer les compétences vont aussi contribuer à rendre les collaborateurs davantage acteur de leur employabilité selon leurs attentes professionnelles et leur organisation personnelle. Et par la même occasion leur donner envie de rester un peu plus longtemps dans l’entreprise.

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