Quels sont les facteurs clés de succès du cycle Order to Cash ?

Au sortir de la pandémie de la COVID, et alors que l’année 2022 est d’ores et déjà marquée par des crises économiques majeures, les entreprises doivent être particulièrement vigilantes à la maîtrise de leur trésorerie, mais aussi à leur relation client. Gérer au mieux la relation client passe par une bonne compréhension et maîtrise du cycle Order to Cash.

Comment organiser son cycle Order to Cash? Quels sont les facteurs clés à maîtriser ?

Dans cet épisode, nous recevons deux spécialistes du sujet chez June Partners. Antoine Alzy et Thomas Lugnier, directeurs, vont revenir sur les différents leviers du cycle Order to Cash à bien maîtriser.

Sommaire de l’épisode

• Définition du cycle Order to Cash
• Transversalité du cycle Order to Cash dans les équipes
• Processus du traitement de la facturation et des litiges clients
• Prévention du risque client
• Constitution des équipes
• Mesure de la performance du cycle Order to Cash

Définition du cycle Order to Cash

Tout d’abord, qu’est-ce que le cycle Order to Cash ?

T.L. : C’est le cycle client qui va de la prise de commande jusqu’au paiement de la facture. De façon assez courante, ce cycle va intégrer les étapes de contractualisation, de facturation, de recouvrement et d’encaissements. Il faut savoir que chaque étape du cycle Order to Cash est importante. Nous pourrions parler longuement de chacune d’entre elles.

Aujourd’hui, nous souhaitons vous parler des 5 facteurs particulièrement importants dans ce cycle selon nous, et que les entreprises que nous accompagnons négligent parfois.

Transversalité du cycle Order to Cash dans les équipes

On définit très souvent le cycle Order to Cash comme un véritable projet d’entreprise, très transverse… Pouvez-vous nous en dire plus ?

A.A. : Le cycle Order to Cash n’est pas un sujet seulement finance. C’est un sujet qui concerne toute l’entreprise, que ce soient les équipes commerciales, l’ADV(Administration des ventes), la production ou la logistique.

De même, il est important que les équipes commerciales comprennent les impacts des points négociés à la contractualisation sur l’ensemble du cycle Order to Cash. Par exemple, en leur expliquant l’impact sur la marge nette d’un délai de paiement qu’un client souhaiterait rallonger de 30 jours, en raison du coût de la trésorerie que cela mobiliserait. Les équipes finance en tant que business partner, jouent un rôle important pour diffuser cette culture cash.

Concrètement, comment avez-vous accompagné vos clients ?

T.L. : Quand nous avons travaillé avec l’un des leaders du Web, nous avons fait un travail de pédagogie important vis-à-vis des équipes commerciales, pour leur permettre de mieux comprendre les raisons des contraintes imposées à la signature d’un contrat, sur les délais de paiement ou les modes de paiement, et qu’ils soient ainsi à l’aise pour défendre les intérêts du groupe lors de leurs négociations commerciales.

Le cycle Order to Cash est donc un sujet qui doit être maîtrisé par la direction générale, et intégré au cœur de la stratégie de l’entreprise afin de réussir sa relation client.

Processus du traitement de la facturation et des litiges clients

La mise en place d’un processus efficace du traitement de la facturation et des litiges clients est le deuxième facteur clé de succès à maîtriser : pouvez-vous nous en dire plus ? Quelles sont vos préconisations ?

A.A. & T.L. : Quand un client rencontre un problème dans le traitement de sa commande, ou à la réception de sa facture, l’une des conséquences peut être qu’il ne paiera pas cette facture tant que son problème ne sera pas réglé. Le traitement de ce litige peut sembler purement administratif, mais c’est en réalité un indicateur très utile pour connaître la qualité de la relation client.

Tout d’abord, il faut qu’un process multi-canal ait été instauré pour recueillir les problématiques du client. En effet, il est très désagréable pour un client de recevoir un courrier de relance de paiement, alors qu’il a déjà signalé pourquoi il ne pouvait pas régler sa facture, mais que l’information n’a pas été remontée au service recouvrement.

Ensuite, il est important que pour chaque type de litige, la direction générale ait clairement identifié quel service aura la charge de sa résolution. Cela évitera les phénomènes de “ping pong” entre les équipes que l’on rencontre parfois.

Enfin, il sera important de mesurer les délais de traitement de ces litiges, pour s’assurer qu’ils sont conformes à la qualité de service que l’entreprise souhaite délivrer.

De plus, l’utilisation de la facturation électronique qui sera une obligation légale à partir du 1^er juillet 2024 a plusieurs bénéfices pour les entreprises :

• Rapide et efficace : elle nécessite moins de tâches administratives et réduit les délais de réception et de paiement.
• Rentable et durable : elle est envoyée gratuitement sans utiliser de papier et sans avoir besoin de l’archiver dans un espace physique.
• Sécurisée : le suivi de sa transmission est totalement transparent et elle évite des erreurs de saisie.

Il s’agit donc d’une opportunité pour les entreprises puisqu’elles vont obtenir une meilleure visibilité sur toute leur chaîne de valeur.

Concrètement, comment s’organise le processus du traitement de la facturation et des litiges clients dans les entreprises que vous avez accompagnées ? Que faut-il en retenir ?

T.L. : Chez l’un de nos clients du secteur agroalimentaire, le process de traitement des litiges était incomplet, et il arrivait parfois que les clients ne puissent pas payer les factures, car le numéro de leur bon de commande n’apparaissait pas sur les factures. L’ADV avait tendance à penser que c’était au service facturation de corriger la facture, et ce dernier partait du principe que cela relevait du traitement de la commande, fait par l’ADV.

Nous les avons donc accompagnées pour clarifier l’ensemble du process, et déterminer les services responsables pour chaque type de litige. Cela a très nettement accéléré leur résolution, mais aussi joué un rôle pédagogique pour que les différentes équipes appréhendent mieux l’importance de la fiabilité de leur travail.

La facturation, et les litiges remontés par les clients, ne sont donc pas de simples sujets administratifs, mais nécessitent d’être pris en charge avec des processus robustes, car ils ont un impact direct sur le cycle Order to Cash, la qualité de la relation client, et la capacité de l’entreprise à maîtriser son cashflow.

Prévention du risque client

A présent, passons à la prévention du risque client : comment le définissez-vous ? Quelles sont les solutions pour le réduire ?

A.A. & T.L. : Il s’agit du risque que le client d’une entreprise ne règle pas sa facture, en raison d’une défaillance financière par exemple. La situation géopolitique que nous connaissons actuellement, avec les sanctions appliquées à la Russie, a fortement rappelé que le risque client est aussi lié au risque pays. Des entreprises qui étaient considérées comme solides se trouvent par exemple dans l’incapacité de régler leurs fournisseurs étrangers.

Face au risque client le délai de paiement est la première solution. Il s’agit d’un moyen de s’en protéger, par exemple en négociant un paiement d’avance, ou un paiement fractionné au cours du cycle de production du produit. Bien que le délai de paiement puisse être un avantage compétitif pour obtenir un nouveau client, il doit être cohérent avec le risque de ne pas être payé par ce client. Les délais de paiement sont également assujettis à des contraintes légales (loi LME en France par exemple).

La deuxième solution est le mode de règlement. Certains modes de paiement permettent de réduire le risque d’impayés. Par exemple, le crédit documentaire permet d’obtenir une garantie bancaire du paiement, en cas de bonne exécution du contrat. Les règlements initiés par le créancier, tels que les prélèvements, ne protègent pas du risque de défaillance, mais permettent d’optimiser le respect des délais de paiement.

Une troisième solution face au risque client est d’utiliser l’une des nombreuses innovations technologiques sur ce sujet pour fluidifier les flux administratifs, réduire les contraintes et les coûts pour les clients comme pour les entreprises.

L’usage d’une assurance dédiée au risque client est une quatrième solution. Il s’agit d’un vaste sujet dont nous avions parlé dans l’épisode 2 de The June Podcast.

Comment les entreprises que vous avez accompagnées gèrent-elles le risque client ? Avez-vous quelques exemples à partager notamment lors des dernières missions que vous avez pu réaliser ?

A.A. : Nous avons accompagné il y a quelques temps une ETI, important groupe industriel européen du secteur de la construction. Ce groupe avait une importante volumétrie de clients. Il avait besoin de structurer sa gestion du risque client, qui était beaucoup basée sur des process manuels. Avec leur équipe, nous avons donc mis en place une politique Credit groupe. Nous avons défini des règles en fonction de catégories clients (Comptes Clés, Comptes Medium et petits comptes, Comptes publics également). Nous les avons également aidées à mettre en place une limite de crédit assurée et des limites de crédit interne avec des niveaux d’approbation selon le risque client. Ceci avec des garanties ou autres sanctions possibles (avance de paiement, blocage de livraison etc.). Et enfin une clarification des rôles et responsabilités dans le processus de gestion des risques.

Cela montre que la prévention du risque client peut donc être abordé sous plusieurs angles. Les entreprises doivent être particulièrement vigilantes à celui-ci afin de le réduire et réussir leur relation client.

Constitution des équipes

Nous venons de voir 3 facteurs clés de succès à maîtriser pour réussir sa relation client : la transversalité du cycle Order to Cash au sein des équipes de l’entreprise, la mise en place d’un processus efficace pour traiter la facturation et les litiges clients ainsi que la prévention du risque client.

Qu’en est-il de la constitution des équipes ? Comment sont organisés vos clients ? Quel dispositif préconisez-vous ?

T.L. : Nous avons remarqué chez nos clients les plus performants que la spécialisation des équipes est souvent un facteur très différenciant. Par exemple, le métier du recouvrement est un métier spécifique, qui fait pleinement partie de la relation commerciale. Une équipe dédiée à ce sujet est un atout puisqu’elle est formée et structurée de façon à être cohérente avec l’organisation des équipes commerciales.

L’équipe Recouvrement doit aussi pouvoir s’appuyer sur un outil adapté. Il en existe de multiples, allant d’une simple balance âgée, à des outils spécialisés au cash management. Le choix de cet outil est une décision structurante, qui doit être prise en fonction de chaque organisation.

La spécialisation des équipes ADV ou comptable est également un facteur de succès, car elle permet d’obtenir efficacité et qualité de service. Bien évidemment, l’arbitrage entre les degrés de spécialisations et de polyvalences dépendra de la taille de l’organisation et des équipes.

Avez-vous rencontré des entreprises pour lesquelles la spécialisation des équipes n’était pas optimale ?

A.A. : Lorsque nous avons commencé à accompagner l’un des leaders du secteur de la distribution automatique, nous avons assez rapidement constaté que les équipes ADV faisaient à la fois un travail de traitement des commandes et de recouvrement. Ces fonctions étant assez distinctes, les équipes n’avaient pas toujours le niveau de formation suffisant pour bien les réaliser. De plus, la priorité était en général donnée au traitement des commandes. Le recouvrement n’était fait qu’en cas de situation très dégradée avec un client. Nous les avons donc aidées à mettre en place une équipe dédiée au traitement des commandes et une équipe dédiée au recouvrement. Ceci a permis d’améliorer nettement l’efficacité de leurs actions, de dégager le temps nécessaire à leurs missions, et de prioriser leur quotidien.

Avoir des équipes spécialisées, à un degré cohérent avec la taille de l’organisation, est donc un vrai facteur de succès. Cela permet d’améliorer l’efficacité des collaborateurs, et d’aligner leur travail avec les priorités de la direction générale.

Mesure de la performance du cycle Order to Cash

Enfin, revenons sur la performance du cycle Order to Cash. Quels sont les indicateurs clés de performance (KPI) ? Comment les communiquer aux équipes ?

T.L. : Il existe plusieurs indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour mesurer la performance du cycle Order to Cash. Ils vont permettre d’objectiver la performance et les points critiques dans l’organisation.

On pourra suivre des indicateurs quantitatifs, tels que les lead time dans différentes étapes du parcours client, mais aussi les taux de commandes en retard, de facturations incorrectes, des factures impayées, ou de règlements non lettrés.

Des indicateurs plus qualitatifs pourront aussi être suivis. Par exemple la qualité du discours client des différentes équipes, ou la diffusion de la culture cash dans l’organisation.

Il existe de nombreux outils modernes de data visualisation ou visualisation des données. Par exemple Power BI et Tableau sont utilisés pour communiquer sur ces indicateurs. Ils permettent de suivre “en temps réel” les performances, de les communiquer à toutes les équipes pertinentes, en affinant les indicateurs et leur scope à chaque équipe.

Bien comprendre et maîtriser le cycle Order to Cash est donc nécessaire au vu de la succession de crises et du contexte actuel particulièrement incertain.

Au-delà de ce sujet, d’autres aspects de l’entreprise méritent autant d’attention notamment ceux touchant à la digitalisation de l’organisation. Certaines d’entre elles restent en retard sur cet aspect malgré une bonne avancée lors de la pandémie de la Covid. Par exemple, seulement 45% des PME ont déployé une solution de facturation électronique contre 75% des grandes entreprises selon une étude de l’IFOP pour Quadient de 2021. Or, il s’agit d’un élément à intégrer dans sa stratégie digitale. Nous revenons sur ce point plus en détail dans le webinar “Facture électronique obligatoire : plus qu’une réforme fiscale… Une véritable transformation des Processus !” qui est disponible en replay ici.

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