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Une gestion de l’intégralité des étapes du process de cession :
1. Rédaction de l’Information Memorandum
– Elaboration du business plan du groupe, en concertation avec le dirigeant-actionnaire majoritaire
– Présentation de la structure du partenariat proposé, sur les plans financiers et stratégiques
– Identification et valorisation des synergies entre la société cible et l’acquéreur

2. Accompagnement des actionnaires lors de la rédaction du Memorandum of Understanding
– Rédaction des principaux points, en concertation avec les avocats des actionnaires
– Négociation avec l’acquéreur

3. Gestion de la phase de Due Diligence
– Collecte et préparation des différents éléments demandés par les auditeurs mandatés par l’acquéreur
– Gestion de la phase de Q&A

4. Gestion des négociations finales
– Assistance des avocats dans la rédaction du SPA
– Gestion des négociations

1. Rédaction de l’information-memorandum
– Elaboration d’un dossier d’appel d’offres comprenant : historique, business, savoir-faire, moyens, éléments RH, comptes de résultats et bilans, business plan

2. Appel à candidatures international
– Identification de candidats potentiels en France et en Europe
– Prise de contacts avec les candidats potentiels
– Signature d’accords de confidentialité

3. Réception d’offres non-engageantes puis d’offres engageantes
– Obtention de plusieurs offres non-engageantes puis d’offres engageantes
– Sélection d’une offre engageante

4. Organisation des due diligences
– Constitution et gestion d’une data room
– Gestion de Q&A, visites de site, rencontres avec le management

5. Négociation finale
– Assistance à la négociation des conditions de cession
– Assistance à la rédaction des accords : contrat de cession, contrat de sous-traitance, contrat de prestations transitoires, …
– Signature des accords de cession

Mise en place d’un pilotage du cash et d’actions « quick-wins » sur le poste clients

• Outil de prévisions de trésorerie sur 2 mois qui s’appuie notamment sur une revue de la facturation client et qui permet de déterminer une enveloppe de paiements
• Mise en place d’un Cash Sprint avec une revue hebdomadaire des Top 30 auprès des responsables filiales afin de réduire le retard client.
• Optimisation des cessions factor et des contrats factor.

Restaurer la confiance des créanciers à travers une communication transparente aux fins d’avoir leur soutien financier

• Explication des foyers de consommations de cash
• Estimation d’un besoin de financement groupe court et moyen terme pour discussion avec les créanciers et les actionnaires
• Réunions mensuelles avec les créanciers afin de les informer de nos actions et afin de préparer la mise en place du financement

Piloter les équipes de direction pendant la transition

• Conception du plan de transformation
• Pilotage et priorisation des équipes de directions sur les échéances court terme
• Réappropriation des analyses stratégiques et organisationnelles par les créanciers et les équipes de directions

Négociations avec les créanciers et conseils

Organisation du projet et définition du périmètre de refinancement :

• Définition des contraintes avec le client : délai de l’opération, prix de cession, conditions du nouveau bail (loyer, durée ferme d’engagement).
• Visite du site et collecte des informations concernant l’actif immobilier (photographies, plans, équipements, diagnostic de performance énergétique…).
• Revue critique et validation des hypothèses du rapport d’évaluation de l’actif réalisé par un expert indé
• Réalisation d’un teaser anonyme présentant synthétiquement l’opération destiné à être transmis à des investisseurs potentiels.
• Rédaction d’un information mémorandum à destination des investisseurs ayant présenté une marque d’intérê

Recherche d’investisseurs :

• Recherche d’investisseurs potentiels et transmission d’un teaser.
• Collecte des marques d’intérêt et gestion du processus de signature des accords de confidentialité.
• Organisation de visites de site avec le client.
• Gestion d’une data room destinée à rassembler l’intégralité des documents requis par les investisseurs.

Assistance dans la négociation des conditions de cession.

Cartographie et analyse de la situation existante

• Groupe de travail pour déterminer la situation existante et la cible
• Partage des bonnes pratiques et identification des axes d’amélioration
• Construction d’un plan d’actions

Accompagnement dans le choix et la mise en œuvre de la Supply Chain cible

• Analyse des contrats existants
• Définition et préparation des critères de sélection opérationnels
• Rédaction d’un cahier des charges logistique et transport
• Identification de logisticiens pouvant réaliser les prestations souhaitées
• Analyse des propositions des candidats

Accompagnement dans les phases de négociation

• Négociation avec les prestataires potentiels
• Renégociation des contrats existants
• Appui à la négociation de la documentation juridique

Réalisation d’un diagnostic financier et opérationnel / Création d’un cockpit de pilotage des transports :

• Etablissement d’un diagnostic de la relation financière et opérationnelle avec l’opérateur de transports, analyse de manière exhaustive de l’ensemble des données disponibles
• Mise en place d’un cockpit central et régional de pilotage des coûts de transport pour challenger régulièrement le transporteur

Accompagnement dans le choix et la mise en œuvre de l’organisation cible de gestion des transports:

• Analyse des éléments financiers, opérationnels et juridiques par région, et définition de l’organisation cible de gestion des transports tenant compte des contraintes juridiques et ses spécificités régionales
• Définition des nouveaux processus adaptés à l’organisation cible (relations avec l’opérateur, les sous-traitants, contrôle prix, qualité, …)
• Accompagnement de l’organisation cible par région

Accompagnement dans les phases de négociation :

• Cadrage de la stratégie d’approche du marché
• Définition du cahier des charges de la consultation
• Négociations avec les nouveaux transporteurs potentiels
• Dépouillement des offres et appui au choix final

Appui à la négociation de la documentation juridique

Mode opératoire: Conseil aux Actionnaires et au Président du groupe  et Membre du comité de Direction

Amélioration de la performance opérationnelle

• Amélioration de la performance commerciale: analyse du process commercial existant (de la prospection clients jusqu’àl’acquisition) et création d’un reporting
• Amélioration des délais et de la rentabilité des travaux: analyse de la data et réalisation d’interviews au sein de 40 centres de travaux puis recommandations, définition et mise en œuvre des plans d’actions prioritaires
• Bras droit du Président dans la conduite des opérations: animation et suivi de la performance des directeurs de région; gestion des projets transversaux

Amélioration de la performance financière

• Mise en place de prévisions de trésorerie
• Mise en place de KPIs permettant le suivi de l’activité
• Renforcement temporaire de la Direction financière Groupe et régionale

Accompagnement de la cession des activités non stratégiques

• Carve out de marques régionales

Analyse de potentielles cibles d’acquisition

• Prise en main de la Direction Générale par un dispositif June Partners de 2 personnes
• Remplacement du Directeur Commercial et identification des « personnes clés» en interne capable de mener à bien le nouveau Projet d’Entreprise
• Expansion commerciale: création de trois zones de vente chacune sous la responsabilité d’un Directeur Régional de Vente, structuration et animation de la force commerciale
• Sauvegarde du fonds de commerce: nomination d’un Directeur des Opérations pour superviser l’exploitation des régions, redéfinition et mise en place d’une nouvelle organisation type de l’Agence
• Redéfinition du fonctionnement et des rôles du Comex et Codir
• Changement de la dimension temporelle de l’organisation avec la mise en place d’une gestion de l’entreprise à la semaine (reporting financier et commercial)
• Dans un contexte de transformation, reporting et interactions quotidiennes avec l’actionnaire de référence (fonds d’investissement)

Lotissement du projet en différentes phases avec une logique de pilotes

• Premier lot de bascule de la logistique amont et de l’ensemble des master data
• Roll-out région par région permettant de capitaliser sur l’expérience

Mise en place des outils de gestion de projet

• Définition et mise en place de la gouvernance projet
• Mise en place d’un process de gating (Go / No Go)
• Suivi des risques et élaboration de plans de mitigation

Animation du projet (PMO)

• Animation des comités projet et des comités de pilotage
• Coordination des différents streams, élaboration du planning d’ensemble, escalade des risques, arbitrages

Contrôle du résultat

• Suivi des KPIs opérationnels
• Construction d’un tracker pour suivre la bascule des flux financiers du legacy à l’ERP conservé

Remettre le dialogue inter-fonctions, production, bureaux d’étude, marketing, SAV et commerce au centre de l’amont de la définition produit puis lors des jalons de développement

• Identifier les raisons sous-jacentes aux dysfonctionnements observés pendant la production de la nouvelle collection : analyse par type d’évènements dans une démarche de PDCA
• Installer les instances adhoc de communication, de consultation et de responsabilisation

Augmenter l’efficacité du cycle de développement produits

• Réorganiser les équipes des bureaux d’études : i) partage des ressources métier cross BE, ii) responsabilisation par produit, iii) renfort des capacités/compétences manquantes, iv) réaffectation des ressources en fonction des objectifs d’incorporation de valeur produit
• Mettre en place la culture projet et des comités de go/no go pour les projets d’amélioration de collection ou collections de printemps
• Analyser les marges produits pour les grands comptes et la valeur à incorporer : repositionner les marques le cas échéant en fonction des analyses et objectifs

Renforcer la conformité et la qualité des produits sortis d’usine (FPY)

• Donner davantage de visibilité à la production en optimisant le plan industriel et commercial : prévisions de charges, adapter l’action commerciale
• Avancer la définition des collections annuelles dans le cycle de leur conception
• Mettre en place une équipe Méthodes faisant l’interface entre les bureaux d’études et la production sur la construction des gammes opératoires et gestes techniques
• Construire le bon niveau de nomenclature au poste, et exploitable par tous les services (supply chain de production, approvisionnement, magasin…)

Etat des lieux et organisation du projet :

• Présentation du Groupe et de son activité.
• Analyse de la performance historique, de la stratégie, des projets d’investissements et de la structure de financement du Groupe.
• Revue critique et validation des hypothèses du business plan Groupe.
• Définition du besoin de financement avec le client (montant, maturité, taux, garanties).
• Analyse de la dette du Groupe et sélection des lignes à
• Rédaction d’un mémorandum de financement à destination des financeurs potentiels (reprenant les points précédents).

Recherche de financeurs :

• Sollicitation des banques du pool bancaire.
• Recherche de nouvelles banques partenaires, prise de contact et organisation de rencontres avec le management du Groupe Cité Hô

Accompagnement du projet jusqu’au closing :

• Assistance dans la négociation des conditions financières et dans le choix des financeurs.

Etat des lieux de l’avancement et de l’organisation du projet :

• Inventaire des financements existants (conditions, garanties, covenants, échéancier).
• Revue critique et validation du business plan groupe pour déterminer les besoins de financement du client et calibrer en conséquence le(s) financement(s) à mettre en place.
• Définition des contraintes avec le client : délai de l’opération, conditions de financement (forme, taux, durée, garanties, covenants).
• Analyse du plan d’amortissement de la dette actuelle en vue d’un réaménagement de l’intégralité des lignes existantes.
• Examen de la structure actionnariale de la société et assistance à la levée d’un financement d’acquisition des titres.
• Définition d’un schéma de structuration de l’opération avec des avocats spécialisé
• Rédaction d’un mémo de financement présentant de manière détaillée l’opération, à destination des financeurs potentiels.
• Organisation d’une data room destinée à rassembler l’intégralité des documents requis par les financeurs potentiels.
• Assistance à la négociation des termes et conditions et à la mise en place effective d’un financement/refinancement adapté.
• Révision de la documentation juridique de l’opé

Accompagnement du projet jusqu’au closing.

Etat des lieux et de l’organisation du projet :

• Présentation du Groupe et de son activité
• Analyse de la performance historique et de la stratégie du Groupe
• Revue critique et validation des hypothèses du business plan Groupe
• Définition du besoin de cautionnement avec le client (forme de la garantie, montant, durée, taux)
• Rédaction d’un mémorandum de cautionnement à destination des assureurs potentiels (reprenant les points précédents).
• Recherche des assureurs spécialisés, prise de contact et organisation de rencontres avec le management du Groupe

Assistance à la structuration de l’opération et dans le choix des financeurs :

• Assistance dans la négociation des termes et conditions des offres de cautionnement

Définir / déployer un plan d’amélioration du BFR Client & mettre sous contrôle l’ensemble des autres leviers (foncier, fournisseurs, taxes, …) :

• Elaborer les tableaux de bord & piloter les atterrissages pour plus de proactivité
• Rédiger les expressions de besoins pour améliorer les outils en place
• Réviser les méthodes d’animation des équipes & co-animer en support des Dir. de Département
• Ajuster les organisations (Régionalisation des équipes ADV, centralisation des équipes Appels de fonds), la définition des objectifs &/ou des rémunérations
• Instaurer des relations « Partenaires» avec des tiers (études notariales, courtier, …)
• Enclencher des réflexions de dématérialisation (plateforme, e-contrat…)

Assurer un rôle d’assistance à maitrise d’ouvrage

• Animer les ateliers de conception générale & détaillée au côté des équipes Client
• Réaliser & valider avec les chefs de projet Client l’ensemble des documents produits (compte-rendu des ateliers, spécifications fonctionnelles, plan de recette et de formation, …)
• Valider la stratégie projet avec les chefs de projets internes & externes (ex. : phases de recette, de reprise de données et de validation des données reprises, …)

Proposer une solution de financement fournisseur adaptée & déployer la solution :

• Mener l’étude de faisabilité & définir de la cible
• Rechercher les solutions adaptées au regard des enjeux & réaliser un benchmark des financeurs
• Accompagner dans la mise en place du contrat

Mise à disposition de Contrôleurs de gestion pour accompagner les changements :

• Accompagner le déploiement d’une Business Intelligence (« cleaning» des données, mise en place de nouveaux processus de contrôle)
• Réviser les règles de calcul / règles de gestion & pertinence des indicateurs
• Accélérer les délais de production des reportings

Refonte de l’organisation et des rôles et responsabilités entre l’équipe centrale, le prestataire et les référents Agence

• Recentrage des équipes sur des tâches « métier» et génératrices de valeur ajoutée
• Refonte du processus de recouvrement permettant une approche Clients
• Rédaction des documents de référence et présentation aux différents interlocuteurs
• Implémentation d’un logiciel permettant à tous les acteurs de travailler sur les mêmes outils et de fluidifier les échanges

La mise en œuvre opérationnelle du nouveau dispositif avec :

• Gestion de la mise en œuvre du nouvel outil intégrant la reprise des données historiques
• Animation, en étroite collaboration avec le Crédit Manager, de la nouvelle organisation et notamment de l’équipe centrale et des référents agence dans leurs nouveaux rôles ainsi que la supervision du prestataire et l’assistance au démarrage du nouveau processus
• Mise à disposition d’un chargé de recouvrement pour 7 mois

Le renforcement des KPI et des outils de pilotage permettant un pilotage renforcé des actions et des résultats

Mise en œuvre d’une action Coup de Poing (Cash Sprint) sur les comptes sup. 90 jours afin d’assainir la balance

• Constitution d’une équipe dédiée de 3 chargés de recouvrement

• Cartographie et analyse de la situation existante
  • Interview individuelle de 10% de l’effectif, tous niveaux confondus
  • Benchmark du coût du temps
  • Deep dive sur les sujets clés (productivité, perte matière, impact environnemental, CAPEX, organisation du travail…)

  Construction du plan de progrès

  • Quantification des gains accessibles par thème
  • Structuration par actions priorisées du plan de progrès
  • Mise en place d’une gouvernance partagée le Groupe et June

  Co-pilotage du plan de progrès

  • Engagement partagé sur les gains
  • Coaching des chefs de chantiers
  • Elaboration d’un schéma directeur Site
  • Refonte des outils de pilotage de la performance
  • Déploiement d’un accompagnement du changement

• Evaluation des processus et SI de la fonction Finance et identification des gaps pour alignement des méthodes
• Estimation des besoins en ressources pour couvrir les risques et assurer la continuité de service de la fonction Finance pendant la phase de bascule et de ramp-up des différentes équipes : core team, besoins supplétifs, back-up des fonctions d’origine, évaluation de compétences, besoins de formation…
• Définition du planning de bascule croisée entre les équipes : prise de poste, passation des dossiers, formation des collaborateurs, transfert et montée en compétences
• Préparation et homogénéisation des processus, en lien avec les équipes amont et aval et avec les différentes parties prenantes : clients, fournisseurs, autorités fiscales, Groupe…
• Pilotage des recrutements et de l’intégrations des nouvelles recrues : titulaires, ressources support, remplacements…
• Mise en place des KPIs de ramp-up sur les différentes fonctions et suivi des bascules effectives
• Pilotage des activités et ajustements du plan de bascule selon les cas

Une démarche structurée permettant la mise en place d’une stratégie réaliste :

1. Analyse de l’activité et des performances financières historiques
Positionnement, offre produits, canaux de distribution et géographie de vente
Mode de production et scalabilité
Marketing et communication
Développement produits et investissements

2. Détermination de la stratégie
Vision à 5 ans
Axes de croissance : nouvelles zones géographiques, collections, modes de distribution…
Ressources nécessaires à l’application du plan (RH, investissements, marketing…)

3. Modélisation du business plan
Architecture paramétrable et modifiable par les équipes opérationnelles
Compte de résultat et tableau de flux dynamiques

4. Détermination du besoin de financement
Mise en place d’un tableau d’analyse des emplois/ressources
Structuration de la levée de fonds en accord avec les flux projetés

5. Production d’un livrable de présentation du BP
Présentation de la société
Paramètres clés et projections

1. Rédaction de la documentation marketing et élaboration du Business Plan
   • Première phase d’échanges avec le management pour s’approprier le modèle économique et comprendre le marchésous-jacent
   • Analyse plus détaillée du marché (notes sectorielles, presse…) pour challenger les informations fournies par le client et ajuster la structuration et le discours si nécessaire
   • Construction du Business Plan

2. Ciblage et contact des investisseurs potentiels

• Envoi de l’Accord de Confidentialité puis du teaser
• Envoi de l’Information Memorandum (« IM») selon marques d’intérêt
• A l’issue d’une première phase d’échanges, il s’est avéré que le modèle économique (location directe vs. preneur unique) ne correspondait à la stratégie que d’un nombre limité d’investisseurs

3. Echanges avec les candidats investisseurs

• Réunions de présentation June Partners / Investisseur avec les candidats ayant manifesté leur intérêt pour le projet sur la base de l’IM
• Réunions de travail June Partners /la société / Investisseur (2 candidats sélectionnés : un fonds d’investissement et une foncière) sur le modèle économique et la gouvernance

4. Sélection finale de l’investisseur

• Le choix du partenaire investisseur se porte finalement sur la foncière qui laisse aux managers leur autonomie de gestion et dont la politique d’investissement est en ligne avec la stratégie de la société (niveaux de rendement et horizon)