Covid19 – La DRH, ou l’art de la construction sociale en période de crise

Il n’y a pas de réponse universelle à la crise actuelle ; chaque entreprise doit adopter une stratégie propre, en fonction de sa situation, de ses priorités et de ses contraintes : situation financière, position sur le marché, continuité de l’activité, inquiétudes et protection des salariés, préservation de l’emploi…

L’activité partielle est dans de nombreuses situations une solution nécessaire de financement. Mais à l’heure où la pérennité de ce dispositif est remise en cause, du moins dans sa formule actuelle, il est d’autant plus essentiel d’envisager d’autres réponses, permettant en particulier de sécuriser la trésorerie.

Face à la diversité des dispositifs mobilisables et des situations rencontrées, le Dirigeant et le DRH deviennent de véritables architectes, à même de peser la pertinence des leviers à actionner. Leur rôle est de construire une solution sur-mesure qui répondra aux intérêts de l’entreprise et de ses salariés. Tout cela dans un environnement réglementaire frénétique et mouvant.

– Les Directions doivent ainsi élaborer un dispositif intégrant des dispositions exceptionnelles à la crise (report de charges, mobilisation d’une semaine de congés payés…), sans oublier la mise en œuvre ou l’optimisation de dispositifs déjà existants (modulation du temps de travail, formation…) ;
– Elles doivent désormais intégrer un schéma d’organisation sanitaire, à même de concilier impératifs d’activité et sécurité des salariés. Ce schéma doit être suffisamment provisionné (et approvisionné) dans le temps, ce qui peut peser sur certaines trésoreries déjà en difficulté ;
– Sur l’activité partielle, il y a lieu de bâtir une projection jusqu’à cet été, intégrant programmation des congés (ceux à solder et ceux à prendre), gestion des arrêts de travail, impératifs d’activité… et de la rapprocher des contraintes de trésorerie compte tenu des dispositifs financiers mis en œuvre. Il y a donc un travail croisé à mener et à mettre à jour régulièrement entre les DRH, DAF et les Directions opérationnelles, là aussi pour élaborer la meilleure formule ;
– Les Directions doivent aussi définir des scenarii post-crise, avec la mise en place des outils de flexibilité nécessaires à gérer de façon optimisée l’activité à compter de la sortie du confinement (dispositifs permettant de diminuer temporairement le coût du travail, outils de flexibilité du temps de travail, nouvelles organisations…) ;
– Cette construction complexe, en plusieurs dimensions temporelles, s’élabore en intégrant des éléments de dialogue social et de communication, permettant son adhésion auprès du personnel et facilitant sa mise en œuvre à tout niveau.
La clé de la réussite repose sur l’équilibre trouvé de l’ensemble des mesures définies. Cela nécessite, pour le Dirigeant et le DRH, non seulement la pleine maîtrise techniques des dispositifs, intégrant une veille réglementaire efficace, mais également la pleine connaissance de leurs impacts économiques et sociaux.

Fortes d’expertises pluridisciplinaires, les équipes de June Partners apportent ressources et savoir-faire aux entreprises pour les accompagner dans le redémarrage ou la continuité de leur activité, et les assister à concevoir et mettre en œuvre des solutions sur mesures.

Jacques d’Armaillé Directeur June Partners